Wdrażamy w organizacjach proces JBP
Proces JBP (Joint Business Planning) to kompleksowe podejście do budowania współpracy między partnerami biznesowymi, oparte na wspólnych celach, danych i planach działania. Nasze rozwiązania wspierają organizacje w analizie potencjału rynkowego, wyznaczaniu priorytetów i skutecznej realizacji strategii, zapewniając trwały wzrost i mierzalne rezultaty.
Narzędzia i zasoby potrzebne do przygotowania JBP
Rynek – czyli zrozumieć czego potrzebuje konsument, shopper, klient i producent.
Zasoby - analiza narzędzi, po stronie producenta i klienta, które pozwalają odpowiedzieć na potrzeby rynku.
Matryca Produktowa i Pricing – zdefiniowanie wartości, roli, pozycji, siły, marżowości, potencjału Marki i produktów. Określenie pozycji na rynku i index vs. konkurencja per marka i per SKU z uwzględnieniem Private Label.
Profil Klienta - określenie potencjału i potrzeb klienta, sposobu działania i kompetencji (sieci sprzedaż detalicznej, aptecznej, drogeryjnej, dystrybutora).
Uzasadnienie biznesowe (Business Case) – weryfikacja i ewaluacja business case w trzech scenariuszach w oparciu analizę SWOT.
Planowanie – Action plan, czyli jak w oparciu o przygotowaną analizę wyznaczyć cele i określić działania w procesie przygotowania JBP dla klienta.
Pricing kluczowy element JBP
Czym jest matryca produktowa
Matryca jest zbiorem kluczowych informacji o produktach i marce, przedstawionym w usystematyzowany sposób zawierający informacje o kategoryzacji, funkcji i pozycjonowaniu w kanałach sprzedaży.
Matryca pozwala wypracować listing, Point of Purchase, spójny plan szerokości kategorii z uwzględnieniem Private Label, pozycjonowania cenowego, aktywności promocyjnych. Pozwala wypracować mechanizmy promocyjne dla kategorii/ produktów /per klient. Zdefiniować potencjał produktu do aktywności cross kategorialnych i secondary placement oraz zbudowania bazy do category managementu i aktywności tailor made.
Po co budujemy matrycę
Proces JBP między producentami a sieciami sprzedaży i dystrybutorami ma na celu nie tylko zwiększenie sprzedaży i optymalizację kosztów, ale również realizację precyzyjnie zdefiniowanych celów marketingowych, które wspierają budowanie marki, poprawiają doświadczenia zakupowe shoppera i zwiększają lojalność konsumenta.
Kluczowe Parametry to:
Wzmocnienie pozycji rynkowej marki.
Dostosowanie oferty do potrzeb konsumentów i shoppera w danym formacie sprzedaży.
Zwiększenie skłonności shoppera do zwiększania koszyka w procesie zakupowym.
Optymalizacja ścieżki zakupowej w oparciu o zachowania shoppera w procesie zakupowym.
Analiza danych sprzedażowych zbieranych przez sieci do personalizacji oferty produktowej.
Elementy matrycy
Opisanie zgodnie z kategoryzacją wszystkich SKU z oferty dedykowanych do danego kanału sprzedaży, z uwzględnieniem parametrów opakowania (np. kształt, gramaturę, ilość produktów lub inne wyróżniające go elementy). Rodzaj opakowania – standard, opakowanie promocyjne (wartość dodana w formie większej dawki lub ilości czy wielopak).
Rodzaj oferty - stała, sezonowa, okazjonalna, dedykowana (dla danej sieci lub kanału sprzedaży);
Rodzaj opakowania zbiorczego – transportowe, ekspozycyjne, dedykowane np. mix;
Cenę RSP regularną i promocyjną w danym kanale sprzedaży i formacie punktu sprzedaży;
Funkcje jaką ma pełnić Marka i produkty w danym kanale sprzedaży i sieci. Definiuje cztery podstawowe funkcje (uwzględnić dodatkowe specyficzne dla danego rynku lub produktu);
Zwiększa ilość klientów – (Traffic builder).
Buduje wolumen sprzedaży – (Volume builder).
Buduje marże – (Margin builder).
Buduje kompetencje sieci w danej kategorii produktowej - (Category value proposition/competence category).
Lokalizacja podstawowa i promocyjna, secondary placement (jeżeli zakładamy);
Portret konsumenta i shoppera;
Odpowiednik w private label klienta i index cenowy do naszego produktu;
Benchmark produktowy i index cenowy kluczowej konkurencji TOP 5;
Informacja o elastyczności cenowej i index pokazujący jak zwiększają się udziały rynkowe podczas promocji kosztem konkurencji, jeżeli dysponujemy takimi danymi, oraz jak wygląda przenikanie pomiędzy markami w trakcie promocji;
Marża procentowa i wartościowa klienta dla ceny regularnej i cen promocyjnych z ostatnich 12 mc. wyliczona w oparciu o warunki handlowe (mogą być skumulowane);
Matryca marży - masa marży zrealizowana za 12 mc. przez klienta po SKU, ewentualnie może być podana po grupach asortymentowych (wartości przybliżone/kalkulacyjne).
Po co tworzyć Profil Kienta
Odpowiada na potrzebę uniwersalnej systematyzacji naszej wiedzy o kliencie, tego jak pracuje z naszą kategorią, jak definiuje swoich klientów/shopperów, jakich narzędzi komunikacji używa, czy i jak pracuje z shopperem.
Określenie zasad, według których w jednym miejscu zbierzemy całą wiedzę i przedstawimy naszego klienta innym działom w firmie, aby efektywnie wykorzystać wszystkie dostępne zasoby, pozwalające korzystać z narzędzi jakie oferuje klient.
Profil Klienta ma nam ułatwić znalezienie wspólnych obszarów, w ramach których znalezienie synergii we współpracy z klientem będzie możliwe.
Zasoby potrzebne do przygotowania Profilu Klienta:
Rynek – jego potencjał i kierunki rozwoju.
Konsument – czego potrzebuje, i jak odpowiedzieć na jego potrzeby.
Klient – jak widzi swoje szanse i w jaki sposób odpowiada na potrzeby naszego konsumenta.
Konkurencja – jak odpowiada na potrzeby konsumenta, klienta i jak pracuje z schopperem.Retry
Profil klienta
Uzasadnienie biznesowe
Uzasadnienie biznesowe jest dokumentem zawierającym zestaw informacji wykorzystywanych w celu sformułowania opinii, czy dane przedsięwzięcie jest (i pozostaje) korzystne, wykonalne i potrzebne, a wobec tego, czy warto podejmować się (kontynuować) jego realizacji.
Za określenie korzyści odpowiedzialny jest zwykle główny beneficjent efektów, które powstaną w wyniku podjętej decyzji. Kalkulacje efektu finansowego przygotowuje Controlling. Zawartość uzasadnienia biznesowego powinna umożliwiać udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:
Czy projekt jest korzystny (a więc, czy po uwzględnieniu skutków ewentualnego ryzyka korzyści przewyższają koszty).
Czy projekt jest wykonalny (m.in. czy organizacja dysponuje zasobami i wiedzą niezbędną do jego realizacji) i istnieje potencjał rynkowy do jego realizacji.
Czy projekt jest potrzebny (czy faktycznie rozwiązania wypracowane w projekcie pozwolą osiągnąć zamierzone korzyści w wymiarze strategicznym - czy służą realizacji celów ujętych w strategii).
Uzasadnienie biznesowe - zawartość
Streszczenie – powinno zawierać krótki opis działań jakie chcemy podjąć.
Przyczyny podjęcia inicjatywy – powody podjęcia projektu (zidentyfikowany problem lub szansa rynkowa) oraz wyjaśnienie, w jaki sposób projekt wspiera/umożliwia realizację strategii i celów organizacji.
Terminy – czas w którym projekt powinien być zrealizowany (początek i koniec prac) oraz okres, w którym osiągane będą korzyści (zwykle wykracza on poza okres realizacji projektu).
Oczekiwane korzyści – korzyści, które przyniesie projekt wyrażone w kategoriach mierzalnych, w porównaniu do sytuacji sprzed realizacji projektu; korzyści mogą być zarówno ilościowe, jak i jakościowe; ostatecznie powinny zostać wycenione, aby można je było zestawić z kosztami.
Koszty – sumaryczne zestawienie kosztów realizacji projektu, przyszłych kosztów działalności operacyjnej (o ile wzrosną w wyniku realizacji projektu) i kosztów utrzymania wdrożonych rozwiązań projektu, w tej pozycji określa się też sposób finansowania.
Możliwe rozwiązania biznesowe – charakterystyka proponowanych sposobów, jakimi można zareagować na przyczyny zidentyfikowanego problemu. Zwykle w tym punkcie definiowane są 3 scenariusze tzn.:
Wariant A. - nie robić nic (zdefiniować skutki i zagrożenia).
Wariant B. - ograniczyć się do minimum aktywności i w konsekwencji tylko do niezbędnych kosztów.
Wariant C. - zrobić coś ponad minimum i ponieść koszty i uzyskać mierzalne korzyści.
Uzasadnienie biznesowe - powinno kończyć się jednoznaczną, dobrze uzasadnioną rekomendacją, określającą powody wybrania jednego z rozwiązań, popartą wnioskami z analizy SWOT.
Główne ryzyko – zestawienie głównych elementów ryzyka (szans i zagrożeń) związanych z projektem wraz z oceną ich prawdopodobnych skutków w oparciu o analizę SWOT.
Przewidywane niepożądane skutki:
rezultaty postrzegane jako niekorzystne przez jednego lub więcej interesariuszy; w przeciwieństwie do ryzyka niepożądane skutki są pewne (tzn. wystąpią z pewnością) i są konsekwencjami podejmowanych decyzji i wynikających z nich działań; niepożądane skutki należy wycenić i uwzględnić w ocenie inwestycji.
Ocena inwestycji:
Porównanie łącznych korzyści z łącznymi kosztami realizacji projektu.
Wycena utrzymania projektu.
Wycena negatywnych skutków. Do analizy można wykorzystać różne narzędzia np. wskaźniki CLV, NPV, ROI; P&L; celem jest umożliwienie oceny wartości projektu jako inwestycji (z uwzględnieniem kosztów finansowania); zwykle do oceny dołącza się również oszacowaną wartość oczekiwanego zidentyfikowanego ryzyka.