Teza: jedno i drugie – w różnych momentach cyklu zmiany

Process Joint Business Planning w organizacji jest docelowo procesem biznesowym: sformalizowanym, ustandaryzowanym i osadzonym w modelu operacyjnym firmy. Jednak aby ten proces w ogóle powstał i „zaskoczył” jako standard pracy, musi zostać wdrożony metodą projektową. Najpierw więc uruchamiany jest projekt transformacyjny, którego rezultatem jest zdefiniowany, zaakceptowany i osadzony w strukturze firmy Process Joint Business Planning. Następnie, w ramach tego procesu, współpraca z klientami jest realizowana projektowo – jako portfel projektów klienckich prowadzonych zgodnie ze standardami PMO; efektem może być statyczny Joint Business Plan lub iteracyjny Joint Business Planning w formule 3+9, rolowany kwartalnie w horyzoncie 24–36 miesięcy lub dłuższym.

Dlaczego wdrożenie procesu wymaga projektu?

Każda organizacja różni się strukturą (międzynarodową, macierzową, pionową), kulturą i systemem decyzyjnym. Gotowy „proces z półki” nie zadziała – wymaga dostosowania, zbudowania standardów i narzędzi, przypisania ról oraz osadzenia w governance (formalny ład zarządczy organizacji). To właśnie zapewnia wdrożenie projektowe: sponsor, business case, zakres, harmonogram, kamienie milowe, project manager, zespoły cross-funkcyjne oraz Business Proces Owner, który po zakończeniu wdrożenia przejmuje rolę właściciela procesu i zarządza portfelem projektów z klientami.

Kluczowe elementy uruchomienia wdrożenia:

• Decyzja strategiczna zarządu (sponsor z realnym mandatem), jasno sformułowany powód biznesowy i cel transformacji.

• Model biznesowy i zasoby dopasowane do zakresu i poziomu procesu JBP (Design Thinking, Business Model Canvas jako pomoc projektowa), Controlling jako Business Partner.

• Action Plan: checklista, zasoby, harmonogram, KPI, zasady komunikacji i wsparcia, kryteria odbioru procesu („end-to-end”) .

• Zespoły cross funkcyjne, standardy pracy i współpracy, procesy businessowe (S&OP, Sales&Marketing, Sales&Controlling, narzędzia

• Business Proces Owner – z jasno określoną rolą osadzona w procesie, zadaniami i odpowiedzialnością.

• PMO i role: project manager wdrożenia → PMO (po wdrożeniu), project managers na poziomie klientów są właściciele relacji (KAM/AMS) – każdy klient to projekt, a suma projektów tworzy portfel.

„Proces po projekcie”: jak działa Process Joint Business Planning

Po zakończeniu projektu wdrożeniowego proces staje się stałym standardem i metodą pracy, łącząc strategię i model biznesowy z operacyjną praca zespołów cross funkcyjnych i współpracą z klientami w formule strategicznego partnerstwa businessowego. To metodyka pracy („sposób, standard, zasady, kultura”), a nie jednorazowy „plan”.

Standard procesu (rdzeń):

1. Planowanie – analiza potrzeb (własnych, klienta, konsumenta/pacjęta, shoppera, rynku), wyznaczenie celów, obszarów (dystrybucja, cena, promocja, PoP, komunikacja, logistyka, finanse), ocena zasobów i decyzja „go/no-go”.

2. Action Plan – checklista działań, przydział zasobów, harmonogram, KPI; przygotowany „do egzekucji” po akceptacji zarządczej.

3. Monitorowanie i dostosowania – cykliczne przeglądy wyników i scenariuszy; iteracje bez improwizacji – w oparciu o wcześniej uzgodnione scenariusze.

4. Korekta lub kontynuacja – decyzje portfelowe PMO, spójne z KPI i strategią organizacji.

Warstwa narzędziowa procesu obejmuje m.in.: Profil Klienta (platforma wiedzy i komunikacji), analizy kategorii/CATMAN, POP, 4P, omnichannel, standardy danych, KPI oraz budżetowanie scenariuszowe (Confirmed/Challenge/Opportunity) z kwartalnym cyklem rolowania 3+9 i spójnym S&OP; wszystko spięte zasadą „jednej wersji prawdy” i współodpowiedzialności działów (sales, marketing, trade marketing, catman, controlling, R&D, logistyka, produkcja).

Współpraca z klientami: projekty w ramach procesu

W standardzie organizacyjnym każdy kluczowy klient jest prowadzony projektowo; to zapewnia ciągłość planowania i egzekucji, a zarazem elastyczność reakcji na bodźce rynkowe. Portfel projektów klienckich nadzoruje PMO, a cykliczny mechanizm rewizji umożliwia szybkie wdrażanie Plan B/C bez utraty spójności z KPI i strategią.

Dwa tryby efektu klienckiego:

• Statyczny Joint Business Plan – zestaw uzgodnień (trade plan, aktywności, asortyment, często umowa) rozliczanych okresowo; właściwy, gdy partner nie jest gotowy na iteracyjny tryb współpracy lub jako etap przejściowy.

• Joint Business Planning (3+9) – tryb ciągłego planowania z kwartalnym rolowaniem horyzontu oraz wcześniej przygotowanymi scenariuszami alternatywnymi; perspektywa 24–36 miesięcy buduje prawdziwe strategiczne partnerstwo (więcej danych, wspólne decyzje, przewidywalność, planowanie współpracy w dłuższym horyzoncie).

Poziomy wdrożenia i governance

• Poziom strategiczny (Masterclass) – decyzja zarządu, definicja modelu i procesów, przypisanie ról, akceptacja standardów; wdrożenie „end-to-end” z jasnym sponsorem i mandatem do zmiany, osadzone w kulturze i systemie premiowym.

• Poziom taktyczny (Advanced) – możliwy start bez formalnego udziału zarządu, o ile zachowana jest zgodność ze strategią, a governance zapewnia PMO i spójność między silosami (S&OP, S&M/T, S&C, klient wewnętrzny).

• Poziom operacyjny – standard dnia codziennego: analizy, rewizje, KPI, rolowanie planów, wdrożenia działań tailor-made i portfel projektów klienckich zarządzany przez PMO w cyklu plan-do-check-act.

Efekty dla organizacji

Wdrożenie Process Joint Business Planning trwale podnosi efektywność procesów, skraca czas reakcji, zwiększa elastyczność wobec potrzeb klienta wewnętrznego i zewnętrznego, a wprost przekłada się na profit dzięki lepszemu dopasowaniu działań do potrzeb rynku, konsumenta, shoppera i klienta. Zmiana jest zarówno metodologiczna, jak i kulturowa: zaufanie, wspólny cel, transparentność i współodpowiedzialność stają się fundamentem współpracy wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Konkluzja

Process Joint Business Planning to proces businessowy, ale poprzedzony projektem wdrozeniowym, a następnie realizowany projektowo w relacjach z klientami. Ta dwoistość jest siłą metodyki: projekt wdrożeniowy tworzy trwały standard działania (proces), a projekty klienckie – prowadzone pod egidą PMO i Business Process Owner – zapewniają ciągłą adaptację i wzrost wartości w trybie Planning (3+9) lub, gdy to zasadne, w formule planu statycznego. W ten sposób organizacja scala strategię, model biznesowy i operacyjną egzekucję „end-to-end”, budując długofalowe, mierzalne partnerstwo i przewagę konkurencyjną.

Włączenie Process Joint Business Planning w formalny ład zarządczy organizacji (governance)– czyli zakotwiczenie go w regułach, rolach, odpowiedzialnościach i rytmach decyzyjnych firmy. W praktyce chodzi o to, aby proces nie działał „obok” organizacji, lecz był częścią jej ładu korporacyjnego:

• miał sponsora i właściciela procesu,

• jasno zdefiniowane role i odpowiedzialności (RACI),

• zespoły decyzyjne i „bramki” (go/hold/stop),

• ustalony rytm przeglądów (np. QBR, cykl 3+9),

• spójne KPI, polityki, procedury i standard raportowania,

• powiązanie z budżetem, S&OP, ryzykiem i compliance,

• oraz umocowanie w PMO i systemie premiowym.

Dla Process Joint Business Planning oznacza to m.in., że po projekcie wdrożeniowym proces ma formalnego właściciela, jest weryfikowany w ustalonych cyklach (np. kwartalnie), decyzje zapadają na właściwych zespołach, a wyniki i korekty (statyczny plan lub iteracyjne 3+9) są rozliczane według uzgodnionych wskaźników i zasad.

#TomaszSzwedowicz linkedin.com/in/tomaszszwedowiczjbp

Nagranie Live możecie zobaczyć na YouTube pod linkiem: https://www.youtube.com/watch?v=TI99JtBftiw

Kontakt: tszwedowicz@launchingsolution.pl

Zapraszam do dołączenia do naszej grupy Joint Business Planning Advanced: https://lnkd.in/deYruyHp

#ProcesJointBusinessPlanning #BusinessModelCanvas #JBP #JointBusinessPlaning #JointBusinessPlanningAdvance