Artykuł prezentuje rolę controllingu jako Partnera Biznesowego w Procesie Joint Business Planning, w tym odpowiedzialność za wsparcie decyzji biznesowych na bazie analizy danych, weryfikację założeń strategicznych i KPI z realnymi możliwościami klientów opisanymi w narzędziu Profil Klienta, a także zadania PMO w zarządzaniu portfelem projektów i rolowaniu scenariuszy w modelu 3+9 (3 miesiące + 9 miesięcy).

Controlling w Procesie Joint Business Planning nie tworzy „ładnych dashboardów”, lecz "zderza" dane z rzeczywistością rynkową i przekłada je na decyzje komercyjne.

Wprowadzenie – czym jest Proces Joint Business Planning i gdzie jest rola controllingu

Proces Joint Business Planning to nie tylko „końcowy” etap operacyjny polegający na ustalaniu działań i negocjowaniu warunków z Klientem Kluczowym. Fundamentem jest strategia oraz model biznesowy, które muszą zostać skonfrontowane z realiami rynku i możliwościami partnerów. W tym miejscu controlling staje się niezbędny: uczestniczy w przygotowaniu modelu biznesowego, standaryzuje dane historyczne i prognostyczne oraz zapewnia, że praca nad projektem toczy się w uzgodnionym standardzie danych i formatów. Współpraca obejmuje zarówno przygotowanie projektu, jego wdrożenie i prowadzenie zgodnie z przyjętym procesem.

Controlling 2.0 – od roli kontrolera do Controlling Business Partnera

Definicja i różnice ról

• Kontroler skupia się na ewidencji, zgodności i raportowaniu: dostarcza wyniki, kontroluje koszty i budżety, zrzuca prognozy oraz cele w układzie kaskadowym.

• Controlling Business Partner działa w strumieniu decyzji: współtworzy model biznesowy, wspiera zespoły cros funkcyjne i Key Account Managerów w projektach JBP z kluczowymi klientami, zderza dane z rzeczywistością rynkową, wspiera w przygotowaniu business case i rekomenduje scenariusze działania (obrót vs marża; wsparcie działań ATL/BTL/digital vs koszty). Zmiana polega na przejściu z roli sprawozdawczej ex‑post do roli proaktywnej, kształtującej decyzje ex‑ante.

Bez controllingu nie ma prawidłowo prowadzonego Procesu Joint Business Planning – KAM nie powinni zostawać w projekcie sami.

Rola controllingu na etapach Procesu Joint Business Planning

Przygotowanie i discovery

• Standaryzacja danych historycznych i prognoz, przygotowanie formatów do pracy projektowej.

• Współtworzenie Profilu Klienta: parametry ekonomiczne i model businessowy klienta, warunki handlowe, koszty obsługi, sezonowość, specyfika kategorii i kanału.

• Budowa i porównanie scenariuszy (m.in. obrót vs marża; wsparcie sprzedaży vs koszty), z uwzględnieniem specyfiki rynku.

Projekt i wdrożenie

• Aktywna praca w zespołach z działami komercyjnymi: Sprzedaż, Marketing, Trade Marketing, Category Management oraz Product/Brand Management.

• Wsparcie KAM w prowadzeniu projektów z klientami kluczowymi, uwzględniających m.in. mechaniki cenowe, politykę promocji, zatowarowanie i sell‑out.

• Zapewnienie zgodności działań z przyjętymi standardami danych i formatów raportowych, a także z KPI i celami strategicznymi.

S&OP Sales & Operations Planning

• Przekształcenie cyklu S&OP pod wpływem insight ze Sprzedaży, Marketingu i Trade Marketingu wynikających z prac JBP.

• Włączanie założeń JBP do planu popytu/podaży oraz finansów; gotowość do dyskusji o priorytetach (np. wsparcie wybranych formatów, równoważenie kanałów).

• Systematyczne „zderzanie” wyników z założeniami oraz rekomendowanie korekt.

Monitorowanie i rolowanie scenariuszy 3+9

• Praca w horyzoncie 24 miesięcy z kwartalnym business review: bieżące porównanie realizacji założeń (marża, przychody, obroty) dla firmy i projektów klienckich.

• Rolowanie scenariuszy „3+9” – korygowanie planów co kwartał, z uwzględnieniem wyników sell‑in/sell‑out oraz dostępnych zasobów budżetowych.

• Przygotowanie analiz finansowych realizacji KPI w ramach projektów JBP oraz projekcji na kolejne okresy.

Profil Klienta – weryfikacja założeń strategicznych i realnych możliwości klientów

• Profil Klienta porządkuje wiedzę o potencjale i ograniczeniach partnera: strukturę sprzedaży, mechaniki promocyjne, koszt obsługi, wpływ sezonowości, a także ryzyka kanałowe (np. retail, hurt, e‑commerce; apteka stacjonarna vs online).

• Controlling wspólnie z Marketingiem, Trade Marketingiem i Sprzedażą ocenia wartość życia konsumenta/pacjenta oraz klienta Customer Lifetime Value (CLV – Wartość Życia Klienta) nie tylko per klient (sieć/hurt), lecz przede wszystkim per produkt w odniesieniu do konsumenta/pacjenta. Z tymi wartościami powinien być zestawiony parametr CAC – Customer Acquisition Cost (Koszt Pozyskania Klienta) w ujęciu dla konsumenta i klienta.

• Dzięki temu możliwe jest realne dopasowanie targetów, aktywności i marży do popytu w czasie i podejmowanie decyzji o alternatywnych działaniach czy to w kanałach czy wśród klientów.

Weryfikacja „ile rynek jest w stanie wchłonąć” i „ile konsument i jaki ma powód zakupu” wymaga spojrzenia per produkt i per kanał – to rola controllingu we współpracy z zespołami komercyjnymi.

PMO po stronie controllingu – zarządzanie portfelem projektów JBP

Controlling powinien pełnić funkcję PMO (Project Management Office – Biuro Zarządzania Projektami) dla portfela projektów JBP. Na portfel składają się poszczególne projekty prowadzone przez KAM z klientami. PMO w controllingu:

• konsoliduje statusy i zależności między projektami,

• przypisuje odpowiedzialności i pilnuje standardu danych,

• prowadzi harmonogram weryfikacji (business review) oraz egzekwuje decyzje i korekty,

• integruje KPI finansowe (marża, przychody, rabaty, warunki handlowe) z planami operacyjnymi i sprzedażowymi dla całej organizacji.

Współpraca z działami komercyjnymi – nowa płaszczyzna partnerstwa

Sprzedaż - KAM (Key Account Manager)

• Rekomendacje scenariuszy (obrót vs marża; wsparcie/ograniczenie działań) oraz analiza skutków zatowarowania i rozliczeń np. w łańcuchu hurt–sieć–apteka.

• Koordynacja sell‑in/sell‑out: unikanie „pakowania” tylko do hurtu bez planu odsprzedaży oraz przewidywanie skutków dla P&L (Profit and Loss – Rachunek Zysków i Strat).

Marketing i Trade Marketing

• Weryfikacja wpływu działań ATL/BTL/digital na wynik i priorytetów wsparcia; dostosowanie intensywności do możliwości kanałów.

• Urealnianie targetów i akcji (testy, kalendarze, powiązanie budżetu z efektem i CLV), przy równoległej kontroli kosztu pozyskania klienta/konsumenta.

• Weryfikacja parametrów ROI/ROMI (Zwrot z Inwestycji / Zwrot z Inwestycji Marketingowych)

Category Management i Product/Brand Management

• Decyzje asortymentowe i kanałowe z uwzględnieniem marż oraz rotacji per produkt; przygotowanie argumentacji „kogo i gdzie” pozyskuje się w ramach strategii wzrostu.

• Analiza realności wzrostu vs. wzrost kategorii i szans oraz planu i narzędzi odebrania konsumentów i udziału innej marce.

Decyzje cenowe i mix kanałów – rola controllingu w urealnianiu strategii

Controlling wspiera definiowanie cen oraz mix kanałów i mechanik promocyjnych (np. high‑low, wielopaki, produkty komplementarne) tak, aby budżet odzwierciedlał rzeczywisty potencjał rynku i możliwość „zabrania udziałów” konkurencji. Różne kanały generują różne marże jednostkowe – decyzje o splitach kanałowych i zatowarowaniu wymagają bezpośredniej współpracy controllingu z dyrektorem komercyjnym, marketingiem, trade marketingiem i KAM.

Model operacyjny: planowanie „3+9” i przeglądy kwartalne

• Kwartalne przeglądy (business review) i rolowanie planów co 3 miesiące z widokiem na 9 kolejnych miesięcy, przy perspektywie 24 miesięcy.

• Porównanie realizacji KPI z założeniami i rekomendacje przełączeń scenariuszy (np. priorytet marży vs obrotu; dodatkowe wsparcie vs cięcia kosztów).

• Analizy finansowe projektów JBP oraz projekcje na kolejne okresy, z uwzględnieniem zmian w kanałach (offline/online) i potencjału e‑commerce.

Podsumowanie – standard decyzyjny oparty na danych

W Procesie Joint Business Planning controlling pełni rolę Business Partnera: integruje dane, weryfikuje założenia strategiczne i KPI z realnymi możliwościami klientów (Profil Klienta), prowadzi PMO dla portfela projektów i odpowiada za rolowanie scenariuszy w modelu 3+9. Dzięki temu decyzje dotyczące cen, mix kanałów, promocji i zatowarowanie są oparte na rzeczywistości rynkowej, a nie na założeniach oderwanych od danych.