#1LIVE Wieczór z JBP: Plan czy Planning, -ing robi różnicę

Proces Joint Business Planning (JBP) to metodyka (sposób, zasady, kultura pracy), która łączy strategię i model biznesowy firmy z operacyjną współpracą z klientami w oparciu o strategiczne partnerstwo. Kluczowa różnica dotyczy Plan a Planning. Statyczny joint business plan to zestaw uzgodnień (trade plan, aktywności, asortyment, często umowa), które następnie podlegają okresowym rozliczeniom, na zasadzie jednorazowego rozliczenia transakcyjnego. Planning oznacza tryb ciągły: organizacja i klient pracują w cyklu „3+9”, rolują plan o kwartał naprzód i dysponują wcześniej przygotowanymi scenariuszami alternatywnymi. Gdy pierwszy scenariusz nie przynosi oczekiwanego efektu, wprowadzany jest kolejny – bez improwizacji. Plan jest dokumentem spisanych uzgodnień i życzeń, Planning jest iteracyjnym procesem decyzyjnym, w którym udział biorą obie strony pracujące w oparciu o strategiczne partnerstwo. Jest wdrożeniem „End to End”

Trzy poziomy wdrażania procesu Joint Business Planning.

JBP może być wdrażany i realizowany na trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Na każdym z nich ze względu na poziom decyzyjny i zakres obszarów, które obejmuje w organizacji wymaga dopasowania do specyfiki i potrzeb organizacji.

Poziom strategiczny obejmuje zarząd i managerów C-Level na poziomie P -1. W tym miejscu przekłada się misję i wizję na strategie wyznaczając kierunki działania, definiuje procesy businessowe oraz model biznesowy. Naturalnym narzędziem jest Business Model Canvas, który definiuje kluczowe obszary i wymusza pracę na warstwach wartości:

· wartości dla organizacji – ustandaryzowany i sformalizowany (zbiór zasad, norm, narzędzi i procesów stanowiących element kultury pracy w organizacji) proces businessowy oparty na partnerstwie, współpracy pomiędzy działami i współodpowiedzialności managerów definiujący standard pracy w organizacji i partnerami.

· wartości dla konsumentów/pacjentów i shoppera – unikalne wartości odpowiadające na potrzeby konsumentów/pacjentów, komunikacja i dialog z pacjentami budujące świadomość i zaufanie do marki, kompetencje i eksperckość przekładające się na pierwszy wybór, popyt i akceptacje ceny premium.

· wartości dla partnerów handlowych – strategiczne partnerstwo zbudowane w oparciu o zaufanie i kompetencje, postrzeganie i siłę marki oraz unikalne wartości odpowiadające na potrzeby konsumenta/pacjenta i shoppera gwarantujące popyt, dający możliwość sprzedaży produktów z wysoka marżą.

Zintegrowanie tych warstw tworzy podstawę do budowania strategicznego partnerstwa z klientem mającego na celu wspólne rozwijanie sprzedaży, zwiększanie profitu oraz budowanie świadomości marki i rozwoju kategorii produktowych. Wdrożenie z poziomu Strategicznego jest procesem End to End.

Poziom taktyczny jest kontynuacją procesu strategicznego albo poziomem startu procesu z poziomu strategicznego. Obejmuje kadrę C-level -1 i -2 (dyrektorów działów) w zależności od poziomu rozbudowania struktury organizacji. Na tym poziomie opracowuje się sformalizowany i ustrukturyzowany procesowo i zasobowo model pracy „pionowo i poziomo” wszystkich działów w organizacji. Buduje się funkcję PMO, który prowadzi projekt a po wdrożeniu przekazuje go „właścicielowi procesu” którym najczęściej sam przejmuje ta rolę. Redefiniuje, się role procesów S&OP powołuje się procesy S&MT (sales & marketing i trade marketing, S&C (sales & controlling) definiuje się proces obsługi klienta wewnętrznego. Te działania zapewniają spójność i efektywność procesu decyzyjnego, synergie strategii sprzedaży i komunikacji marki oraz działań trade marketingowych w korelacji z narzędziami sprzedażowymi. Proces ograniczania mechanizmy działania silosów, JBP redukuje je poprzez wspólne standardy decyzji, ramy współodpowiedzialności i jednoznacznie zdefiniowane strategie, narzędzia do ich realizacji i KPI. Jeżeli na tym poziomie wprowadzane są dla wszystkich działów jednolite parametry i kryteria wypracowania premii to mamy kompletny i efektywny proces.

Poziom operacyjny – na tym poziomie JBP wdrażane jest bez wsparcia strategicznego organizacji, chyba że jest efektem kaskadowania w dół wdrażanego procesu z wyższych poziomów. Jeżeli JBP nie jest kontynuacja wdrożenia na wyższym poziomie to obejmuje zespoły pracujące bezpośrednio z klientem, czyli sprzedaż i trade marketing. Mamy wtedy do czynienia z działaniem „do it yourself”. Ten poziom potrzebuje nie tylko narzędzi i budżetu, ale przede wszystkim kontekstu strategicznego, scenariuszy i ustalonego rytmu weryfikacji. Bez tego współpraca zamienia się w doraźne uzgodnienia, które nie spełniają definicji JBP tylko sales planu, ewentualnie Joint Business Plan, w zależności od udziału klienta.

JBP jako projekt i jako proces

JBP startuje jako projekt wdrożeniowy, a następnie przechodzi w stały proces. Na etapie projektu organizacja ustala: zasady, kulturę i wartości współpracy, procesy pionowe i poziome, sposób działania S&OP oraz współpracę Sales & Marketing i Sales & Controlling, standard agendy i insightów na cyklicznych spotkaniach.

W fazie ciągłej każdy Key Account Manager prowadzi z każdym swoim klientem odrębny projekt, a spójność zapewnia Project Management Office (PMO). PMO zarządza portfelem projektów, pilnuje standardów i koordynuje analizy. Controlling działa jako partner biznesowy: nie tylko raportuje, lecz także współtworzy rekomendacje scenariuszy w oparciu o dane i wiedzę merytoryczną.

Po co organizacji JBP

JBP porządkuje współpracę wokół klienta wewnętrznego i ogranicza silosy. Wymusza wspólne decyzje i współdzielenie odpowiedzialności przez szefów obszarów businessowych, co sprzyja innowacyjności i szybkości działania. Zespoły dostają realne wsparcie przełożonych i partnerskich działów; kupcy po stronie klienta zyskują kontakt z product managerami oraz wgląd w założenia strategiczne dostawcy. Dzięki temu firmy precyzyjniej diagnozują luki, lepiej projektują półkę, asortyment i cenę, a działania omnichannel łączą się z celami finansowymi.

Ceny, marże i realne dźwignie wzrostu

JBP oddziela krótkoterminowe rabatowanie od trwałego budowania udziałów. Udziały rosną dzięki wartości dla pacjentów/konsumentów, i shoppera – nie dzięki „dosypkom”. Dlatego rozmowa toczy się o marży, a nie o cenie detalicznej, oraz o świadomym zarządzaniu luką marży (potencjalną stratą lub nadwyżką). Transparentne scenariusze, uzgodnione kamienie milowe i wspólne przeglądy powodują, że środki zamiast „wypalać się” w rabatach pracują na rozwój marki i rotację na półce.

Co wyróżnia dojrzały JBP

Dojrzały JBP działa co najmniej na poziomie taktycznym, najlepiej także strategicznym. Organizacja planuje dystrybucję i rozwój kanałów w horyzoncie dłuższym niż 12 mc miesięcy i roluje działania w cyklu „3+9”. Osią procesu stanowi połączenie projektowego wdrożenia wartości, kultury pracy, standardów i sformalizowanego procesu, iteracyjnej współpracy z klientem opartej na scenariuszach, portfelowego zarządzania przez PMO z controllingiem jako partnerem analitycznym, czytelnego modelu biznesowego z mapą wartości i KPI. W procesie JBP relacje wspiera dyscyplina danych. S&OP opiera się na faktach, a nie na estymacjach. Marża finansuje rozwój produktu i komunikację, zamiast kompensować brak procesu u partnera. Taki model minimalizuje erozję marż po obu stronach i stabilizuje wynik mimo sezonowych wahań sprzedaży.

Partnerzy i dynamika wdrożeń

JBP porządkuje oczekiwania również po stronie sieci handlowych. Dostawca, który konsekwentnie trzyma się uzgodnionych planów, egzekwuje scenariusze i wiąże rozliczenia z wykonaniem, zmienia charakter rozmowy: z doraźnej negocjacji na wspólne planowanie wartości, asortymentu, ceny i czasu ekspozycji. Rozsądny dobór pierwszych partnerów (niekoniecznie największych) zwiększa szanse powodzenia i przyspiesza adaptację procesu.

Rola sponsora i zasady operacyjne

Silny sponsor o właściwej randze organizacyjnej jest warunkiem powodzenia. Powinien być wspierany przez Change Managera, który dba o zaangażowanie i niezakłócony przebieg procesu. To on usuwa bariery silosowe, nadaje rytm przeglądom i wspiera egzekwowanie standardów. Operacja potrzebuje nie tylko budżetów i narzędzi, ale też sensu: powiązania aktywności z celami i wartościami. PMO oraz controlling zapewniają spójność i mierzalność działając jak filtr projektów, repozytorium analiz i partner przy wyborze scenariuszy.

Wnioski praktyczne

Ustal rolę sponsora i mandat decyzyjny. Bez tego Planning rozpada się do poziomu statycznego planu.

Zdefiniuj model biznesowy i wartości. Uporządkuj je w BMC, powiąż z KPI i procesami.

Ujednolić rytm pracy. Cykl „3+9”, przeglądy scenariuszy z jedna agenda spotkań upraszczających decyzje.

Oprzyj S&OP na danych wynikających z projektów z klientami. Porównuj plan do realizacji i zarządzaj scenariuszami.

Wzmocnij PMO i controlling, traktuj te funkcje jako partnerów biznesowych, niewyłącznie jak funkcje raportowe.

Buduj wartość zamiast rabatować. Projektuj półkę i komunikację omnichannel pod shoppera i rotację.

Dobieraj partnerów świadomie. Zaczynaj tam, gdzie możliwa jest realna zmiana procesu, a dopiero potem skaluj.

JBP nie jest jednorazowym dokumentem, lecz procesem opartym na sformalizowany i usystematyzowanym modelu współpracy z klientami wewnętrznymi i wewnętrznymi organizacji. Wspólny język wartości, scenariusze i jednolite szybko dostępne sformatowane dane zwiększają szybkość reakcji na rynek, stabilizuje obrót i marżę, oraz wzmacnia przewagę w kanałach dystrybucji. Dzięki temu strategia, taktyka i operacje pozostają zsynchronizowane a wyniki finansowe stają się zarządzane i przewidywalne.